Řídit hned – nečekat na výsledek

To, co teď čtete, se týká nás všech. Všech, kteří si přejeme něco změnit. Smyslem následujícího textu je vyjádřit určitý pohled na možnost překonání zásadního problému změny ve firmě. Ukázat jeden z možných postupů realizace. V čem bývá nejčastější problém Nejvíce našich zákazníků za námi přichází nespokojených s tím, že se ve firmě neděje, co se má …

Řídit hned – nečekat na výsledek Pokračovat ve čtení »

Článek v sekci: Management

To, co teď čtete, se týká nás všech. Všech, kteří si přejeme něco změnit. Smyslem následujícího textu je vyjádřit určitý pohled na možnost překonání zásadního problému změny ve firmě. Ukázat jeden z možných postupů realizace.

V čem bývá nejčastější problém

Nejvíce našich zákazníků za námi přichází nespokojených s tím, že se ve firmě neděje, co se má dít. Že se něco nedělá. Přičemž všichni přece vědí, co se má dělat, ale nedělají TO. Je jasné, že TO, jsou ve skutečnosti aktivity, které mají vést k dosažení nového, změněného, lepšího stavu. TO je jiný, nový způsob chování. A to se neděje. Lidé spolu nekomunikují, nepodporují se, nefungují jako tým, jedou na autopilota.

Co s tím

Vlastní zkušenost i zkušenost našich zákazníků nám opakovaně ukazuje, že je opravdu možné ovlivňovat chování lidí ve firmě pozitivním směrem, a to nikoli skrytě, manipulací. Pokusíme se jednoduše popsat, jak na to. Otevřeně řečeno, některých pochybností se nezbavíme, pořád budeme mít určité obavy a nemůžeme zcela ovlivnit, co si myslí druzí. Ale můžeme změnit chování, především vlastní, ale ze své pozice leadera i těch druhých.

Jaká jsou hlavní úskalí změny

Jsou tři hlavní podmínky, na kterých záleží při realizaci. Za prvé, vědět, co se má změnit, co je podstatou změny, jaký je cílový stav, do kterého se chceme dostat. Za druhé, potřebujeme si v této souvislosti něco uvědomit, rozšířit znalost, osvojit nějakou novou dovednost, rozvinout vlastní současnou schopnost nebo něco natrénovat – něco nového umět. A konečně, za třetí, je důležité změnu uskutečnit a pokračovat v novém způsobu chování – dělat to. Vždyť nový způsob chování, jeho projevy a důsledky, je to, oč tu běží. Ať už jde o změnu přístupu k vedení pracovního týmu, změnu pracovního postupu nebo formy týmové spolupráce.

Jednoduše se to dá vyjádřit takto.

Co už máme k dispozici

Víme, co chceme. A dokážeme to sdělit. Je sice otázkou, nakolik je to srozumitelné a pro všechny lidi v naší firmě zajímavé, ale to teď ponechme stranou. O tom někdy jindy. Vycházejme z toho, že lidé ve firmě rozumí tomu, proč je důležité změnit způsob práce, k čemu to je dobré a co jim to přinese.

Něco už máme za sebou. Nakoupili jsme například nový informační systém, vybavení. Máme zavedené nové pracovní postupy. Možná jsme přijali novou posilu do našeho týmu atd. Tedy očekáváme, že se začne něco dít. Jde vlastně o aplikaci způsobu řízení podle cílů. Definujeme, co se má stát a čekáme, co se bude dít. Jistěže provádíme také průběžnou kontrolu. Vždy ale existuje časová prodleva, je přece nutné poskytnout čas na splnění úkolů. Neznamená to ovšem, že v našem postupu něco důležitého chybí?

Co je důležité

Klíčové je, zda lidé ve firmě věří, že nové věci zvládnou. Jestli si věří. Jestli umí přemýšlet, pracovat, jiným, novým, způsobem. Je to o jejich způsobilosti, zkušenostech, dovednostech a znalostech. Jak se říká o jejich kompetencích neboli schopnostech. Tyto termíny v sobě zahrnují vše, co si lze osvojit a co má největší vliv na výsledek. Ovšem také to, co si osvojit nelze, vlastnosti, temperament, ale i s tím je potřeba počítat. Prostě důležité je, zda lidé dokáží zvládnout nové role a zda je jasné, jak mohou své schopnosti, potřebné právě pro výkon rolí, rozšířit a prohloubit. Právě tyto schopnosti nebývají často dostatečně pojmenované. A málokdy se s nimi pracuje.

To je to zásadní. Říká se tomu řízení podle kompetencí nebo řízení založené na schopnostech. My tomu říkáme Řízení založené na rozvoji schopností. Prakticky to znamená, že když víme, čeho jsou lidé schopni, víme, co můžeme očekávat. Zjišťujeme hned co se může dít, zda se vůbec může něco stát. Nemusíme čekat na výsledek.

Jak na to – Řízení založené na rozvoji schopností

Dalo by se to říci i zjednodušeně: Učme je to a budou to dělat. Podobá se to tomu, co všichni známe. Přirozeně uplatňujeme to, čemu jsme se naučili, jednoduše uplatňujeme získanou, nabytou, schopnost. Píšeme, protože nás to naučili. Nebojíme se jezdit na kole, protože už to umíme.

Abychom se mohli při realizaci změn ve firmě opřít o svůj tým, potřebujeme mít jasno v tom, jaké schopnosti jsou pro nový způsob chování pracovníků klíčové. A potřebujeme plán, jak je ověříme, jak je pomůžeme lidem získat, nabýt, rozvinout a jak poznáme, že jsou dostatečné.

Jde o určení, formulaci a postupné rozpracování příslušných schopností až do úrovně, která umožňuje je u jednotlivců měřit, hodnotit jejich aktuální úroveň, rozvíjet je, tedy pracovat s nimi – uplatňovat Řízení založené na rozvoji schopností. Tím vznikne kompetenční model neboli Plán rozvoje schopností. Možná už jste se s tím setkali. Většinou však v podobě, které některé firmy zveřejňují. A možná jste si řekli, že je to pěkné, ale nebylo vám jasné, k čemu by to mohlo být přímo vám. To je způsobeno tím, že není vidět hlubší úrovně zpracování, jen „vršek ledovce“ – marketingovou komunikaci.

Nám jde ale o to, aby lidé skutečně získali a uplatňovali potřebné schopnosti. Aby se chovali jinak a firma fungovala lépe. Nebývá těžké pojmenovat klíčové schopnosti. Abychom je však uvedli do života firmy, rozpracováváme je v následující struktuře:

  • Klíčové schopnosti – jejich charakteristika,
  • projevy v praxi – konkrétní pozorovatelné chování,
  • přínos – důsledky uplatňování,
  • požadovaná úroveň – stupnice pro určení míry nabyté schopnosti,
  • způsob hodnocení/měření – jak budeme zjišťovat míru nabyté schopnosti,
  • způsob nabytí/rozvoje – kde a jak se lze něco naučit, zdokonalit.

Tak vytvoříme Plán rozvoje schopností a můžeme ihned uplatňovat Řízení založené na rozvoji schopností.  Bude nejen jasné, co se má dít, a co se může stát, ale také, co je třeba umět a jak se to naučit. Co myslíte?

Představte si, že firma tvrdí, že mezi její klíčové schopnosti patří Orientace na zákazníka. Je z toho zřejmé, co to znamená? Jak se to projevuje v každodenní praxi? Co to přináší zákazníkům a firmě samotné?  Na jaké úrovni jsou projevy této schopnosti u lidí dostatečné? Jak je to možné ověřit? A jak se to mohou lidé ve firmě naučit? Teprve, když se nám podaří společně odpovědět na tyto otázky, můžeme začít tuto schopnost u jednotlivců budovat, rozvíjet a  kontrolovat její uplatňování.

Pokud Vás naznačený postup zaujal, zúčastněte se jednoho z našich workshopů a dozvíte se více.