O potřebě strategického řízení a na čem je možné jej založit

Jede obchodní vlak. Je plný parádního zboží. Když strojvůdce vidí, že se blíží ke stanici a na perónu jsou lidé, začne brzdit. Vlak zastaví, vyloží se zboží a začne se prodávat. Všechno je rozprodáno, jedeme dál. „Super! Kdy zase přijedete?“ „Uvidíme, doporučujeme vám, abyste se občas přišli podívat na nádraží.“ Odjíždíme. Nevíme, jak daleko je …

O potřebě strategického řízení a na čem je možné jej založit Pokračovat ve čtení »

Článek v sekci: Management

Jede obchodní vlak. Je plný parádního zboží. Když strojvůdce vidí, že se blíží ke stanici a na perónu jsou lidé, začne brzdit. Vlak zastaví, vyloží se zboží a začne se prodávat. Všechno je rozprodáno, jedeme dál.

„Super! Kdy zase přijedete?“

„Uvidíme, doporučujeme vám, abyste se občas přišli podívat na nádraží.“

Odjíždíme. Nevíme, jak daleko je do další stanice. Nevadí, budeme dávat pozor. Chtělo by to hlavně doplnit zboží. Budeme se dívat po větší stanici. Možná tam budou mít sklady. Cesta ubíhá. A tady je nám to povědomé, minule jsme tu měli úspěch. Co jen to bylo za zboží, co tu šlo tak na dračku? No, co? Uhlí je dost a nejdříve potřebujeme zboží. Moment, byl se někdo podívat na zásoby? „Šéfe, co teď?“

Nesmysl? Hloupost? Nezažili jste to?

Jistěže jde o nadsázku. Ovšem během let spolupráce s menšími a středními podniky zjišťujeme, že to tak někdy s řízením obchodu i dalších oblastí vypadá. Je třeba si říci, že to může fungovat. Při určité velikosti vlaku rozhodně ano. Ale jak se připojují další vagóny, zvyšuje počet personálu, potřeba paliva atd. dochází k zádrhelům. Je zřejmé, že to bude chtít nějak řídit. Mít mapu stanic, skladů, vědět, co se nejvíc vyplatí naložit, a hlavně nemuset před každou výhybkou zastavit a rozhodovat se, kudy dál.

Řízení prostřednictvím úkolů

Co znamená v tomto případě řídit? Jde především o zmíněné rozhodování. K tomu je potřeba dvě věci, mít potřebné informace a mít jasno, vzhledem k čemu se rozhodujeme. Když firma jede, je zřejmé, že s tím není problém. Ale může to být tak, že to platí jen pro jednoho.

Víme, že to, co se očekává od manažera, leadera, majitele firmy, je především rozhodování. Znamená to, že se každý v naší firmě má chodit ptát? A na co všechno? Známe firmy, které fungují na každodenních rozhodnutích majitelů nebo výkonných manažerů. Přijmeme nového člověka? Změníme dodavatele kávy do našeho firemního kávovaru? Se všemi otázkami míří všichni k jedné osobě. Odpovědnost je tedy jen na ní. Je to v pořádku? No ano, když to funguje.

Někdy to nefunguje. „Všechno je na mě. Stačí, abych nebyl pár dní ve firmě a všechno stojí. Nikdo nechce být z nic zodpovědný. Koupil jsem nový informační systém a lidé jej nechtějí požívat …“ To jsou slova, která slýcháváme od těch, kteří rozhodují sami. Řídí tak, že rozdávají úkoly. A ty buď jsou nebo nejsou plněny. Každopádně odpovědnost je na těch, kteří je rozdávají. No jinak to nejde. Dokud všichni nebudou mít informace a jasno, vzhledem k čemu se rozhodovat. Taky slýcháme: „Všichni si přece mohou informace najít. A každý dospělý člověk přece ví, oč nám jde.“

Kdyby ano, pak by přece bylo všechno v pořádku. Něco chybí? Panuje tu nějaká nejistota? Rozdílnost ve výkladu?

Strategické řízení

Možná tu chybí strategie a tím i možnost strategického řízení. Na čem je možné tento druh řízení založit? Následující pyramida ukazuje směrem od základny jednotlivé prvky strategie podle jejich významu. A také s ohledem na náročnost zavádění. Jednoduše řešeno, v každé firmě lze zavést řízení prostřednictvím aspirací, odpovědnosti. Ve vyspělejším prostředí může pomoci k dalšímu rozvoji zavedení řízení prostřednictvím schopností a hodnot. Důležité jsou všechny prvky. Ale reálně je potřeba při zavádění změny způsobu řízení postupovat krok za krokem a ohledem na danou kulturu.

Jednotlivé prvky strategie většinou existují. Především v mysli toho, kdo firmu vede. My je ale potřebuje formulovat a sdílet.

  • Aspirace zahrnuje v tomto pojetí vizi (obraz cílového stavu), poslání, standardy, cíle – vše, co srozumitelně říká, kam směřujeme.
  • Odpovědnost předpokládá u každého člena týmu porozumění hlavnímu procesu firmy, vlastní roli v tomto procesu, významu toho, co dělám a závislosti ostatních na tom, co dodávám. V neposlední řadě také vědomí, jak na mne i na ostatní dolehne, když to nezvládnu.
  • Schopnosti neboli kompetence jsou vše, co potřebuje každý znát, umět, aby mohl plnit svou roli a růst s týmem a být platným členem.
  • Hodnoty vyjadřují, jací chceme během naší cesty být. Jsou důležité při složitějším rozhodování a jejich uplatňování významně ovlivňuje obraz, který si o nás druzí vytvářejí, aniž by si to nutně uvědomovali.

Když pomáháme ve firmě uskutečnit změnu způsobu řízení, vždy jde o přechod na vyšší stupeň, protože reagujeme na konkrétní potřebu. Ať už jde o vyvázání majitele, manažera z denního operativního řízení, protože jak se firma rozrůstá není už možné, aby vše rozhodoval sám. Nebo přestože mají všichni jasno v dalším směřování, mezi lidmi v týmu panují obavy, že to nezvládnou a odmítají nové pracovní postupy.

Když jde o strategii, málokdy si ji formulujeme sami pro sebe. Ale když nejde jen o nás, když chceme, aby se druzí také rozhodovali, pak stojí za to se tím zabývat. Chceme růst?

Vidíte také rozdíl mezi řízením prostřednictvím úkolů a strategickým řízením prostřednictvím třeba jen odpovědnosti? Co je vhodnější v období rozšiřování, rozvoje firmy?

Zajímá Vás, jak se to konkrétně projevuje v naší praxi? Přečtěte si co o tom říkají naši klienti, zúčastněte se našeho workshopu nebo to přijďte zjistit osobně.